Точка абсурда

Продолжу раскрывать новую методологию управления инновациям и сегодня расскажу про «точку абсурда». Это абсолютная монополия исполнителя по отношению к заказчику. Достаточно типовой проектный риск при использовании сложных технологий.

Художник tubby_toast


А зачем нам новый термин? Почему бы просто не использовать термин «монополия». «Монополия» это всегда плохо для покупателя, но чем отличается монополия исполнителя от монополии, например, на газ? Этот вопрос мне задают с тех пор, как о новой методологии было заявлено. Любая терминология, является бредом, если за ней не стоит ни какой математики. В данном случае математика есть и разница между «просто монополией» и «точкой абсурда» является существенной.

На проекте изначально ни какой монополии нет, и она появляется в процессе его выполнения. А исполнитель, обладая более значительным пониманием всех деталей, имеет возможность (и очевидно, заинтересованность) двигать проект в этом направлении... Подробнее о том, почему «точка абсурда» не является абстракцией несмотря на наличие слова «абсолютная» в определении – читайте в статье с одноименным названием (статья публиковалась в журнале IT-Manager).
Вывод: "Теневого ИТ-консалтинга не существует"Collapse )
во

Цикл статей о неудачах, настойчивости и управленческих стереотипах

Питер Брегман, постоянный автор blogs.hbr.org, порадовал циклом статей, которые я сподобился перевести.

1.Как недостижение чего-либо является ключом к его достижению
2.Почему вам необходимо потерпеть неудачу
3.Почему принудительное ранжирование – это плохая идея

Рекомендую:

- читать
- читать именно в предложенном порядке
- обсуждать и здесь, и в моем журнале (приятно же, когда твои труды находят отклик в благодарных и не очень сердцах :-)
  • Current Music
    в душе
  • vvralko

Обучение действием - лучший инструмент развития менеджеров

Главная задача обучения людей в бизнесе – повышение эффективности их работы. Поэтому лучшие методы обучения – те, которые при минимальных затратах времени и денег позволяют в большей степени повысить эффективность.

Сегодня одной из ведущих тенденций в сфере обучения и развития людей в бизнесе стало не столько получение новых экспертных знаний от тренера, наставника или из книг, сколько более полное раскрытие уже существующего потенциала личности человека и командного взаимодействия.

Одним из самых эффективных методов развития менеджеров и других специалистов, имеющих дело с решением трудных и нестандартных задач является Обучение действием. Этот подход, созданный английским консультантом Регом Ревансом еще в 40-х годах прошлого века, позволил соединить процессы повышения эффективности работы менеджеров и их обучение так, чтобы они взаимно усиливали друг друга. Благодаря активному использованию этого подхода такие мировые гиганты как «General Motors», «Digital equipment Corp..», «Amercan Arlines», «Xerox Corp.», «AT&T» смогли существенно повысить эффективность работы менеджеров, сэкономив при этом деньги и время.


Read more...Collapse )

Метасистемный переход в управлении

Чуть раньше я обещал опубликовать новую методологию управления инновациями, которая теперь получила название "Эксперт-менеджмент". Методология уже публикуется и уже критикуется. Первая опубликованная статья про "метасистемный переход в управлении" многим показалась абстрактной. Критики сомневаются в ее практической применимости, хотя предметов для разговора много.

Например, управленцу на новом месте надо освоиться. Это вообще свойственно человеку: нужно время чтобы почувствовать инструменты которые будешь использовать (даже если про них уже все знаешь). Чем сложнее задачи, тем больше уйдет времени, на получение «ощущения уверенности». Однако прежде не рассматривалась обратная ситуация, когда ощущение «наличия инструмента в руках» есть, а самого инструмента нет. А ведь это в наше время на каждом шагу...

О применении написанного говорить рано. Это первая статья, мы в самом начале пути и на этом этапе только вводим новый язык, на котором будем рассуждать в дальнейшем.

А сейчас я отвечу критикам некоторыми уточнениями...

Метасистемный переходCollapse )

Управление сложившейся командой, которую не сам нанимал

Добрый день.
Вкратце:
Поступило предложение от нового работодателя. Большая компания федерального уровня. Отдел состоит из программистов, дизайнера, писателей. Нанимал не я. В общей сложности 7 человек. Из мотивации: премирование и наказание рублём - нельзя (в компании не принято использовать, так
как всё в белую). Задача: делать проекты вовремя.
До этого имел опыт работы с командами, которые сам набирал. Обычно люди, которых практически не нужно пинать. С мотивационными схемами напрямую зависящими от сделанной работы.
Вопросы:
1. Что почитать на эту тему?
2. Что делать, чтобы программеры шевелились, а не фигачили шару и занимались созданием идеального кода?
  • resote

Петров - Вы можете все!!! И даже больше...

 Не могу не поделится историей, которая приключилась со мной на работе. Необходимо мне было составить график отпусков, на следующий, 2013 год. С кем не бывает, конец года, стандартная ситуация, и все бы ничего, но остатки отпусков необходимо было рассчитать на 31.12.2013 год. Да-да, я не ошиблась, по сути, рассчитать остатки по неотгуленным, будущим отпускам.

А как все начиналось.. попросила тех. директора нашего филиала, чтобы со своими мальчишкам написал, кто когда хочет в отпуск. Мол.. Необходимо заложить график отпусков на следующий, 2013 год, который конечно, никто соблюдать не будет. И тут Остапа понесло...

Изначала формулировка звучала так"

Он: Применительно к филиалу, на этой неделе мы проводим первый предварительный раунд составления графика отпусков на 2013 календарный год."

Казалось бы, да, на 2013 календарный год..

Но дальше стало интереснее.. 

Он: " лина подготовит остатки отпусков по состоянию на конец следующего года по всем сотрудникам (чтобы у каждого было четкое представление о суммарном «бюджете» дней отпуска на 2013 год), после чего в филиале начнется второй круг уточнения отпусков и, после очередной балансировки по отделам и командам, уже согласование и утверждение с проектными и административными руководителями."

тут я задумалась, а что если это ошибка, и под остатками он понимает остатки на конец 2012 года, а планируемые отпуска - это
 2013 год. 

Но я ошибалась.. 

"По вопросу о расчете суммарного количества дней отпуска для сотрудников филиала по состоянию на конец 2013 года. 
Я просил Алину как можно быстрее рассчитать  суммарное количество дней отпуска, которым может распоряжаться каждый сотрудник, по состоянию на 31.12.2013 (т.е. на конец следующего года). Допустима погрешность 1-2 дня (один – я вообще могу понять, это ошибка округления, когда идет учет десятых долей дня).
Причем это надо сейчас. Распланировать сразу 4 недели или 5-5,5 недель – большая разница!!! Если мне говорят
, что есть  4 недели – ОК. Если 5 недель – это два раза по 2 недели, три дня между майскими  и еще пару дней по усмотрению, то. график может быть совсем другой.


Петров!!! - сразу вспоминаю блог о ТЗ на создание красных линий на прозрачной бумаге, вы можете все!!! и Даже больше.. 

Написала Генеральному:
"понимаете, это невозможно, нет, это, конечно, возможно, но при планировании отпусков на 31.12.2013, многие могут и не доработать до декабря)) А многие банально - перенести отпуска, а мы рассчитываем рабочий год, а не календарный, в привязке к 31 декабря.

Последовал ответ: 

"Алина, прошу предоставить в кратчайшие сроки все необходимые Иванову данные!!! " - как гром среди ясного неба послышался ответ.. ты же профессионал, Петров!!! - снова вспоминаю.

Взмаливаюсь над ситуаций и пишу юристу, в надежде, что он с точки зрения законодательства меня поддержит:

"Это невозможно, понимаете, мы можем заложить планируемые отпуска, но мы не можем рассчитать остатки отпусков на 31.12.2013 года!! отпуска еще не отгуленны!" Мы можем только заложить планируемые отпуска, а остатки рассчитать за предыдущие годы

Последовал ответ:
"Алина
сегодня необходимо предоставить запрашиваемую информацию, это необходимо сделать!!!"

Тут я понимаю, что дело плохо.. Три ключевых сотрудника говорят о том, что мы должны рассчитать остатки отпусков на несуществующий, проектный, абсолютно виртуальный период. 

В последний раз пытаюсь объяснить, что невозможно рассчитать остатки на 31.12.2013, т.е. да, можно, но с учетом того, что все те, кто планирует свой отпуск на год вперед, а их не меньше 50, точно отгуляет их в обозначенные даты. В противном случае, мы не можем их рассчитывать!!! На конец 2012 - пожалуйста, остатки, но 2013 год еще не наступил!!! Рассчитываю остатки на 31.12.2012 год и отправляю в надежде на то, что он будет доволен

Последовал ответ:

Вы можете все!!!" 

Прошу ответить на ряд вопросов, а еще лучше – доделать расчет остатков отпусков и переслать его мне. Сейчас он не дает ответы на мои вопросы.

Мне нужны остатки календарных дней отпуска по состоянию на 31.12.2013. График отпусков составляется до конца 2013 года – логично получить количество дней отпуска, которое приходится на весь этот период, включая остатки за предыдущие года.Что непонятно?

Да все понятно, Нестеров.. После чего я сникаю и ухожу, рассчитывать остатки ланируемых отпусков на конец 2013 года))

лав хазбэнд

Крик о помощи неопытного руководителя

Здравствуйте, уважаемые члены сообщества!
Пишу сюда, чтобы набраться опыта, просто крик души!
Я сотрудник филиала одного из крупных российских банков, в моем подчинении находится 12 менеджеров. Работаю на руководящей должности совсем недавно, 4 месяца. Первый месяц мы закрыли с перевыполнением бизнес-плана на 136%, второй на 110%, третий на 106% (кое-как),этот месяц мы выйдем в лучшем случае на 90%. Налицо: катимся по наклонной. В прошлом месяце отделение банка переходило на кассовое обслуживание, начальник отделения был в отпуске, и запуск лег полностью на мои плечи. Я признаю, что я выдохлась, контроль минимальный. Прошлый месяц мы закрыли кое-как за счет того, что приходилось выполнять бОльшую часть работы за менеджеров. Т.е. выполняя кроме всего прочего не только свои функции, но и функции менеджеров. Сейчас та же самая ситуация, я понимаю, что это крайне НЕЭФФЕКТИВНО. Но в чем дело, я понять не могу(( Основные проблемы:
1. Низкое знание продуктов у сотрудников (они где-то что-то слышали, читали мельком, после обучения знания попадают напрочь), в итоге им легче к заместителю (то бишь ко мне), чтобы уточнить информацию, чем выудить это из своей головы, как следствие сотрудники выглядят в глазах клиентов некомпетентными, часто отлучаются "зачем-то" со своего рабочего места.
2. Низкая скорость работы. Я бы даже сказала, крайне медленная. С одним клиентом они могут работать и по часу и по 2 часа, из-за этого в отделении толпы народа с утра и до закрытия.
3. Отсутствие мотивации. Всевозможные конкурсы отделения и конкурсы всего Филиала могут замотивировать только 2-х сотрудников. Остальные работают так же как и работали, то есть посредственно.
4. Последняя и самая вопиющая проблема: сотрудники знают, что в этом месяце вряд ли кто-то из всех нас получат премию (а это 2/3 зарплаты) и НИКТО НИЧЕГО не хочет делать для изменения этой ситуации. Ответы: "Я знаю. Я стараюсь".

Были и кнуты и пряники, и мольбы и угрозы увольнения: все ни по чем. Я понимаю, что сотрудники тоже в стрессовой ситуации 2-й месяц, но никто же не отменял выполнения бизнес-плана. Каждый из них в чем-то преуспевает, в чем-то он молодец. Может быть вы, дорогие участники сообщества, мне, неопытному руководителю, поможете разобраться в чем дело, где она - основная наша проблема. Как решить все эти проблемы?

Эффективность ERP и обратная сторона вопроса

Несмотря на то, что этот материал продолжает серию "ERP для чайников" в нем затронуты скользкий вопрос достойный профессионального обсуждения: эффективность при внедрении планируют НАУГАД. Но начнем, конечно, с азов.

Неподготовленный человек часто обладает весьма странным представлением о предмете. ERP приписывают чуть ли не магические свойства и уж наверняка искусственный интеллект, тогда как математика таких систем проста.

ERP: Enterprise Resource Planning - программа для управления ресурсами предприятия. Такая система НЕ УМЕЕТ РЕШАТЬ ТВОРЧЕСКИХ ЗАДАЧ. Она не будет придумывать за вас бизнес. Она работает как записная книжка, инструмент обмена сообщениями между отделами и как калькулятор.

Например, закупаем товар. Система учтет остаток на складе и ожидаемые поставки, ожидаемые отгрузки и предложит купить нужное количество. Аналогичным образом работает финансовое планирование, планирование транспорта и других ресурсов. Зачем нужна дорогая система, если все это можно посчитать на калькуляторе? Если товаров много, то на калькуляторе долго и возможны ошибки. Электронные таблицы (Excel и др.) могут не все: не позволяют вводить данные нескольким пользователям одновременно и иногда переполняются.

Главной эффективностью ERP принято считать прозрачность компании для руководителя и некоторые утверждают, что это единственный эффект заслуживающий внимания. Но есть еще куча менее явных эффектов суммарная польза от которых тоже бывает значительной.

Другие эффекты [с рисунком] и обратная сторона вопросаCollapse )

Бакалавр по ERP и бесплатные системы

Как и обещал, публикую здесь свою статью о развитии ИТ образования. Статья публиковалась в журнале "IT Manager" в этом году. Надо сказать, что вопрос "каким должно быть образование" сам по себе не совсем корректен. Образование - это функция от целей общества, по этому, сперва, поговорим о целях.

Что такое "Инфраструктура бизнеса" ? Хорошего определения найти не удалось, по этому пришлось его придумать.
Инфраструктура для бизнеса - это то, что нужно для того, чтобы каждый мог открыть свой малый бизнес, не неся при этом больших затрат. За простым определением стоит философия: хочется, чтобы для открытия собственного малого бизнеса не пришлось с нуля создавать малый офис, подводить к нему малую дорогу, строить для себя малую электростанцию и так далее... Чем более качественная инфраструктура для бизнеса есть в государстве или в отдельно взятом месте, тем легче открыть малый бизнес. Возможно, тем быстрее малый бизнес способен превратиться в средний и в крупный. И тем больше бизнеса будет (вот как оказывается выглядит, капитализм с коммунистическим лицом!). Например, понятие "коммерческий банк", в рамках инфраструктурной системы ценностей - абсурдно. Ведь банк в первую очередь - это инфраструктура для отправки и приема денег...

Впрочем оставим тему банков тем, кто любит деньги. Для нормальных людей деньги всего лишь бумага, поэтому поговорим о настоящих ценностях, то есть об информационных технологиях. Похоже, пора ввести качественное информационное обеспечение бизнеса в разряд инфраструктуры. А это значит, что ИТ должны стоить достаточно дешево - тогда они будут доступны для всех, включая и малый бизнес.

...коммунистического общества нельзя построить, если не возродить промышленности и земледелия, причем надо возродить их не по-старому. Надо возродить их на современной, по последнему слову науки построенной, основе.

В. И. Ленин. Речь на III съезде Коммунистического Союза Молодежи

В статье "Почему ERP-проект стоит дорого" мы говорили о том, что цены на ERP (см. определение) будут расти. Пора поставить вопрос точнее: что надо сделать, чтобы цены на ERP значительно упали и чтобы такие системы стали доступно среднему и малому бизнесу? Простого решения тут нет, но ответ вытекает из анализа причин:

Read more...Collapse )

Новая методология управления (анонс)

В настоящий момент существует вакуум методов организации высокотехнологичных и инновационных проектов, в частности, проектов разработки и внедрения различных ИТ систем. Сейчас применяются типовые инструменты, такие как «диаграмма Ганта», «план-факт», «управление освоенным объемом», и несмотря на их неэффективность (отмеченную многими экспертами), замены им пока нет.

Хочу представить новую авторскую методологию управления сложными проектами. Автор я, но хочу отметить поддержку со стороны специалистов компаний Интеллектуальная группа «Киборг» и Koder Logic на этапе разработки.

Новая методология
В основе инструмента лежит специальная терминология:
Read more...Collapse )